你是不是经常想：明明大家6点下班就能拿工资，为什么有人偏要11点下班呢？在这个过

程中他的工资并没有获得提高，人缘还变差，自己的身体也拖垮，所以他到底图什么？

想知道你的老板到底用了什么迷魂汤，让员工们心甘情愿地当加班狗吗？俗话说，知己知

彼，方能百战不殆。不想当韭菜，那就得从了解老板的心思开始，他们每天都在读什么？

他们是如何管理员工的？

如果管理层不把员工视为有价值、独一无二的个体，而把他们视为在没用时就可随意丢弃

的“工具人”，那么反过来，员工自然会把公司当作单纯的“薪水机器”，除此之外没有

其他价值和意义。

根据2014年一项对300家公司做的研究，94%的千禧一代想要用他们的技能让世界变得更

好。高于50%的人说他们宁愿少挣钱，也要找到和自己的价值观相匹配的工作。

在职场中，没有人只想当一辈子“工具人”，如果你不小心成为了这种人，想要摆脱这个

现状就要首先了解工作于你的“意义”是什么，于公司的“意义”是什么。

在《意义革命：成为卓有成效的领导者》这本书中，谷歌副总裁兼高端领导力顾问弗雷德

?考夫曼为我们解答了，为什么在一份工作中“意义”比“金钱”更重要，以及我们如何

寻找工作本身的真正意义。

01 金钱不是驱动力

诚然，人类在意物质的东西，但是大多数人这样做只是因为要让自己和所爱的人有足够的

生活保障。之后，额外的金钱和它所能买到的东西的重要性就会直线下降，或者像那些喜

欢用专业术语的经济学家说的，“收入的边际效用在不断递减”。

盖洛普公司2013年的调查显示，美国2/3的工人即使有1000万美元，也愿意继续工作。

人们想工作的愿望如此强烈，以至于金钱对于他们根本不重要。但是他们工作之后会感到

懈怠，所以每天就盼着到点下班。事实是，组织机构被设计、引导和运作成一个只想最大

限度压榨工人，而不是最大限度激励他们的地方。大量证据证明，那些致力于以质量换取

数量的组织最终的结局是既没有得到数量，也没有得到质量。

奖惩制度确实可以强迫人们服从。如果你的目标是让人服从，给他们好处或者威胁他们也

许会起作用。如果你的目标是激发他们的积极性，那么奖与罚一点儿用都没有。事实上，

奖惩制度的影响更糟糕，甚至会起相反的作用。人们不像迷宫中的老鼠，也不像巴甫洛夫

实验中听到铃响就有反应的狗，尽管要是这样对待他们，也会让他们做出那样的反应。

金钱激励不可能激励人们去关心工作，为了一个共同目标而工作，也不会让他们做出明智

的决策。经济激励在情感上是无效的，只可能让腰包鼓起来，但不可能触及人心。经济激

励在招募顶尖人才、留住顶尖人才和提升顶尖人才的积极性方面，不会给组织带来竞争优势。

从逻辑思维的角度考虑，用两种办法提升员工的积极性会比用一种办法更好，也许是这么

回事。但是，对于有感情的人来讲，这不是简单的加法问题。有时候，各种方法会相互排

斥。事实上，40年的心理学和经济学研究证明，如心理学家巴里·施瓦茨所说：“在原本

人们没有经济激励也很努力工作的环境中加入经济激励后，不会提高人们原有的工作动

力，而会削弱他们的工作动力，像追求金钱这样的外在动机会削弱内在动机。”

一家公司越多地实行物质奖惩制度，人们就会越少地用内在动机驱动自己。

在经济学里有一个货币原则被称作格雷欣法则，即劣币驱逐良币。举个例子，如果流通中

有两种货币，假定是铸造金币，面值相同但更有内在价值的那种货币（比如含金量高的金

币）就会从流通中消失，因为人们会把它囤积起来。因此，如果法律赋予了劣币和良币同

样的价值，那么劣币就会在流通中成为主导。人们花钱的时候就会花劣币，而不花良币，

把良币囤积起来。

在员工积极性方面有一个相似的法则，即坏的动机驱赶好的动机。一个领导者越依赖经济

激励，就越不可能激发员工的积极性。这位领导者越得不到员工的积极性，就越会依赖经

济激励。这是一个恶性循环，因为经济激励不可能催生杰出的员工。经济激励永远不会激

励人们好好工作，尽管他们想要经济激励，在意经济激励，也觉得应该获得经济激励。

02 为什么意义胜过金钱

从经济学的角度来讲，意义胜过金钱有三个原因。

第一，物质奖励是具有排他性的，只有这么多钱可以分。如果我因为业绩好而得到更多的

奖励，从奖金池里拿了我那一份，你得到的就少了。如果你多拿了，我得到的就少了。如

果我们多拿了，股民得到的就少了。这就会导致对立、地盘战、争吵、嫉妒和怨恨。

意义、目标、道德自豪、自治和归属感则没有排他性。如果你被公司的大目标激励，

不会从我的激励里拿走任何东西。非物质奖励会让馅饼越来越大，而不是越来越小。共享

愿景的社区拥有社群效应，它可以提升每个社区成员的士气和归属感。如果你非常认可公

司的理念，并为工作所践行的价值观感到骄傲，这也不会削减我的自豪感。如果我们都感

到很骄傲，这也不会削减任何股东的骄傲。实际上，我们每个人都会让其他人更加骄傲。

第二，物质产品的价值和得到它们的方式没有关系。我得到一笔钱，不管是因为我该得到

它，还是因为每个人都有份儿，或者是因为我使用了欺骗手段，这笔钱对我来说都一样。

作为一个纯经济的存在，我是一个唯利是图的人。也就是说，我只关心自己拿到了多少

钱，而且还是通过花最少的努力拿到这笔钱。

此外，非物质产品高度依赖人们得到它们的方式。如果我是一个唯利是图的人，我不会关

心公司的崇高目标。因此，我的报酬里非物质方面的价值是零。另外，如果你是一个有使

命感的人，你会深切地关心公司的大目标。因此，你的报酬里的非物质方面对你来说就相

当有价值。进一步讲，你不能享受那些通过非正当途径获得的非物质的东西。对一个有使

命感的人来说，不是通过自己努力得到的非物质奖励，就像一枚刚从冶炼炉中拿出来的硬

币，十分烫手。

第三，物质奖励是惩罚性的，取决于雇主无法控制的外部因素。“如果你完成了我想让你

完成的指标，你就会得到奖励。”雇主这样对雇员说，“但是，如果你没有完成指标，不

管什么原因，你都没有奖励，也许还会被惩罚（解雇或者降级）。”这种话诉诸两种原始

的人类情感—贪婪和恐惧。你可以把这两个驱动力想象成肮脏的含铅汽油，它们也许会让

你的车前进，但是最终它们会堵塞发动机，而且污染环境。

相比而言，非物质产品不取决于外部因素。赋予意义的是对崇高目标的追求，同时与我们

欣赏和欣赏我们的人在社群中表达一致的道德原则。这些不需要依赖任何外力推动，全部

体现在那些做出承诺的人的行为上。

荷马的《奥德赛》里有这样一个故事，奥德修斯让他的船员把他绑在桅杆上，这样即使他

能听到塞壬女妖的歌声，也不会伤害自己。意义、诚信和归属感就像那根桅杆，它给予你

安全，让你抵制住塞壬女妖危险的歌声，以免让你和你的船员沉入大海。它是一种安全设

备，让你在正直的路上行进，抵挡住本能的召唤。这些价值观都是美好生活的基础，这样

的生活值得去过，这样的生活被亚里士多德称为“德行幸福的生活”。

03 了解老板在想什么，为工作赋予“意义”

想要拒绝做一个工具人，首先就要了解你的老板在想什么，只有你的想法和执行与领导者

的意愿和战略目标一致时，你才懂得自己应该主动做些什么，而且可以做到老板的心坎里

去。

卓越的领导者所追求的是他无法要求的东西—真心投入而不是服从，热情而不是顺从，爱

而不是恐惧。这些都是珍贵的宝贝，只能给予那些真正值得拥有它们的领导者，而他同时

也会回馈他的员工以同样珍贵的礼物——找到“意义”。

奥地利著名心理学家维克多·弗兰克尔曾说：成功就像幸福一样，不是直接追求来的。越

直接地追求幸福，你越不可能得到它。直接追求幸福可能会导致短期享乐的愉悦，但是它

不会产生真正让灵魂满足的幸福感。要想获得成功，你必须过有意义、有目标的生活。你

必须追求意义、自我实现和自我超越。不仅仅为了你自己，还为了和你共事的每一个人。

而领导者的工作，就是帮助自己的员工，寻找“意义”。

一位卓越的领导者，一般都会让整个公司的员工回答下面这些问题。

目标

我们作为一个组织为什么存在？

我们对客户和这个世界独一无二的贡献是什么？

我们的成功为什么会对其他人产生影响？

为什么我们的组织值得我们付出最大的努力？

我们每个人都明白自己的努力对我们的共同目标有何贡献吗?

原则

我们想表达什么样的价值观？

我们如何展示一种我们希望扩展到全人类（我们之间，和所有外部利益相关者之间）的存

在方式和联系方式?

什么样的行为会让我们不管努力结果如何也会感到骄傲？

我们所做的每一件事都体现了真、善和正义吗?

哪些行为在促进合作的同时，能将个人自由和责任最大化?

人

我们如何创造一个包容的环境，让所有与我们有共同使命和价值观的人都感到自己属于这

个环境?

我们如何真实地与彼此联系?

我们如何确保每个属于这个社群的人都感到被认可、被尊重和被欣赏?

我们如何加深加强相互信任和团结的纽带?

我们怎样才能更好地支持彼此的学习和成长?

自治

我们如何培养明智的选择和发自内心的投入，使我们每个人都能在履行使命时谨慎行事?

我们怎样才能在我们认为重要的事情上做得越来越好呢?

为了测试和拓展我们的能力，我们面临哪些挑战?

什么活动可以帮助我们学习和成长?

什么样的反馈机制可以支持我们改进工作?

其实，管理层最重要的工作就是激发人们内在的动力，使其高效且诚实地完成组织交给的

任务，从而让整个团队获胜。哈佛商学院的特雷莎·阿马比尔教授曾经给高级执行官提出

过警告，她说：“也许你认为你的工作就是制定战略，但是你还有一个同样重要的任务，

就是激发员工的积极性，激发那些努力执行这种战略的人的积极性。”

领导不是一个职位，而是一个过程。从一线的监管者到首席执行官，甚至任何组织协调员

工的人，只要他是管理者，就需要有效的领导力。人不只是像那些非生物体一样，是可以

被经营的“资源”，而是有意识的存在体，需要被激励才能发挥最大的能量，从而推动组

织实现目标。人类需要针对他们自身特性的管理方式。

不当傻傻的韭菜，从了解老板的想法开始。避免成为职场工具人，从为工作赋予“意义”

开始。

（本文整理自《意义革命：成为卓有成效的领导者》，弗雷德?考夫曼著，中信出版集团

出版，版权归作者及本书所有，转载请务必注明作者及作品出处。）

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织。

本书是谷歌副总裁兼领导力发展顾问弗雷德·考夫曼数十年高端领导力、超过2万名领导者

培训的经验总结。

脸书COO谢丽尔·桑德伯格、领英创始人里德·霍夫曼、微软CEO萨提亚·纳德拉、前百度

副总裁陆奇等世界知名企业高管联袂推荐的枕边书。

【作者简介】

弗雷德·考夫曼，现任谷歌副总裁和领导力发展顾问，曾任领英行政发展副总裁、Axialent

联合创始人，为包括微软、脸书、领英、谷歌、思科、通用汽车、克莱斯勒、壳牌、联合

利华、可口可乐等公司的高管在内的两万多名高管做过领导力培训，深刻影响了包括里德

·霍夫曼、谢丽尔·桑德伯格、陆奇在内的众多知名管理者。出版有《清醒：如何用价值观

创造价值》等畅销作品。